發想天地

清溪川是南韓首爾的ㄧ條河，
1978年建立清溪川高架公路後，20多年來清溪川便沉睡在硬梆梆的柏油路下;終於2002年首爾市長李明博上任,於2003年7月1日開始清溪川的復原工程,也就是將高架公路拆除,喚醒沉睡的清溪川,此工程於2005年9月完工，並成為南韓的旅遊勝地。

樂生療養院成立於日治時代的1929年，原本是收容痲瘋病人的地方，後因台北捷運新莊線興建機廠的需要必須拆除院區，結果引發了工程與古蹟保存的爭議。這兩個例子跟專案管理有何關係?
猜猜看,下次再告訴你.....參考資料來源:
http://www.epochtimes.com/b5/6/7/26/n1399450.htm

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專案管理的執行與監控 台灣之光王建民,今年很可惜沒有拿到勝投王,為了明年要達到這個目標,就必須讓身體隨時保持健康,因此王建民便在規劃階段擬定自我健康管理計畫,然後在執行時,根據所擬定的計畫,來執行自我健康管理,例如定時的運動,健康的飲食,正常的生活習慣等等;同時也定期做健康檢查,來隨時監控身體的狀況,若在檢查過程中,發現收縮壓大於標準值120或者舒張壓大於標準值80 就表示身體出現異常必須做進ㄧ步詳細的檢查與追蹤。 透過這個例子,主要是用來介紹專案管理的執行流程與監控流程幾乎是同時進行的,也就是執行當中隨時保持監控，避免執行過程中有意外狀況發生,甚至狀況發生時也可以即時解決.所以王建民衡量身體是否健康的標準就是血壓值，透過監控血壓值來追蹤身體的狀況,避免異常。 同樣的道理，專案在執行時也必須隨時監控專案目前的績效狀況，有無照計畫進行，但如何來評量專案目前的績效？評量的標準在哪裡？ 很多專案團隊通常都會使用達成率來表示專案的進度，在對主管報告時會說目前某某專案的達成率是80%，聽起來感覺這個專案績效不錯喔，快完成了，可是如果再把其他專案的資訊加進來？例如這個專案的完成日是明天? 那這樣的情況來看，這個專案的績效就不好了；那如果完成日是下個月底？或者是年底？80%代表這個專案的績效是好還是不好？如何來評斷？ 所以只有達成率這樣的資訊是不夠來評判專案的績效。 因此PMBOK提供了一個很不錯的工具來衡量專案的績效，這個工具叫做EVM實獲值，也就是將專案所需執行的工作全部轉換為成本，依照每個時間點實際所花的成本以及依照規劃應該獲得的價值進行評量，來推算目前的專案績效，舉例來說，透過 EVM實獲值可以產生兩個指標值分別是SPI與CPI，若SPI=1表示目前專案進行的時程跟計畫的時程ㄧ樣，若大於１則表示專案進度超前，小於１則表示進度落後；而CPI=1則表示目前專案的花費符合預期的計畫，若大於１則表示專案的花費少於預期規劃的支出，小於１則表示專案成本超支；EVM除了SPI與CPI外，還有其他的指標來預估，後續再分別介紹。

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這張圖可以用來解釋專案管理的什麼?預知結果,敬請期待!

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專案管理的全貌是什麼？

經常聽很多人說專案管理只要買個排程軟體當作工具來使用就是專案管理了，或者提到專案管理花了９０％的時間在處理人的問題上，只要解決了人的問題就ＯＫ了，但這些真的是專案的全貌？如果真的那麼容易可以理解專案管理，為何經常聽到專案不是延期，就是所花的成本一直增加，甚至失敗？到底如何解釋專案管理的全貌？ 以下我試著分成專案與專案管理兩個部分來解釋：

何謂專案？ 企業在運作上，為了尋求最佳的營運績效，常常會因應實際的需求考量，而必須隨時調整，就像上面所舉的例子，可能是發現新藍海，可以創造公司利潤；可能是公司的內部流程發生問題，需要即時解決來降低成本；也有可能因應主管機關的規定，而必須對公司內部的流程與制度來做改變；類似這種即時性的狀況，通常如果依照組織的正常運作，常常無法可以立即處理，這時公司便會指派一個臨時的團隊來解決，這個團隊最主要的目標就是要解決以上可能發生的問題，這種情況就叫『專案』，所以簡單來說，『專案』就是用來為組織解決問題，只是問題通常會有給人負面的印象，所以我比較喜歡用＂需求＂來代替問題，也就是『專案』是用來解決組織的需求,而且從這些問題與需求中,可以歸類出專案的特性(取自PMI出版的PMBOK書中的定義)有以下幾點,主要就是專案具有暫時性與唯一性的特質,本篇先簡介專案的主要意義，後續再以其他文章來詳加說明，專案的特性。

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專案規劃完成後，接著就要開始執行了，
而執行的依據就是規劃階段所產出的專案管理計畫書，所以第一步就是要召開專案啟動會議，對專案成員以及專案利害關係人介紹專案的範圍、專案進行的方式、每個成員的執掌、遇到問題如何反應與溝通等等，讓所有參與專案的人員可以清楚明瞭專案進行的細節，也就是讓專案成員在執行專案時有所本，並遵守專案的遊戲規則，以利後續專案的運行與管理。

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有縝密的計畫雖然不一定成功，但沒有計畫卻往往是造成失敗的主因。 所以透過專案管理計畫的規劃過程,等於是將專案模擬執行一次，就像飛行員訓練時操作模擬機,來模擬飛行狀況可能遇到的情形,避免實際執行時造成嚴重的誤差,已達到真正專案執行前及早發現及早矯正，來大幅提高專案的成功率。

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編劇在編ㄧ部戲,會透過劇本把每個角色的定位,明明白白的寫出來,
讓每個角色知道在哪些劇情中該說哪些話,做哪些動作,讓每個演員可以清楚明瞭同樣地專案在規劃時,也必須完整的定義與敘述專案應如何執行,每個專案成員的職責與角色,讓專案成員明白自己的定位，什麼是專案的目標，專案的過程及結局是什麼，自己該做哪些工作等等,所以在規劃階段時所產出的專案管理計畫書就是讓專案經理與專案團隊可以根據劇本來進行演出。

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孫子兵法：『夫未戰而廟算勝者得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝。』
可見『夫未戰而廟算』是十分重要的，它可以分析客觀和主觀的條件，定出作戰的計畫，盡量避免不必要的損失，朝著勝利的目標前進。所以『凡事豫則立，不豫則廢』，就像台灣諺語的『會曉打算，較贏塊走趁』，任何事都要仔細地規劃，考慮的層面越仔細就越有勝算的機會。
艾森豪將軍是第二次世界大戰盟軍的統帥,他率領盟軍打敗納粹,其中最關鍵的戰役就是從諾曼地登陸，事後有人問艾森豪諾曼地戰役為何
如此成功，艾森豪將軍回答說：『Planning is everything.，所以其成功並非偶然，而是經過縝密的規劃與計算，才能贏得勝利。

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古代將領要可以調動軍隊,必須由皇帝授與兵權,而這個兵權的信物叫做虎符,虎符會分成兩半, 左半由將領保管,當要調動軍隊時皇帝會派大臣攜帶右半的虎符,當完全符合時,將領才有權利調動軍隊. 所謂名不正而言不順，專案常屬於跨團隊小組的合作，所以若專案經理沒有一個真正的授權就會遇到"你有什麼權利命令我做事？"的情形。所以在專案的起始的階段最主要就是產出一份專案核准證明，用來確認專案資源及專案經理的權責並賦予其執行專案的合法地位；同時清楚闡述專案的目標、預期成果、主要的期程、及交付標的，來做為專案的管理、執行及成果驗收的重要基準範疇。 另外也可以提供專案經理用來和主管針對”專案”做最初步溝通的很好媒介，讓主管也可經由書面的[專案核准證明]文件，從中了解專案的初步概要＆基本需求，也從中了解專案經理是否正確掌握了所交付的此次專案任務目標，或者需要協助及溝通調整。

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本章試著用動畫的方式來介紹為什麼需要專案

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春秋戰國是中國歷史上文化蓬勃發展，但也是戰爭動亂的時代，最後是由秦始皇來統一中國，而秦始皇在統一天下後，推行了一系列的政策,其中有三個政策分別為 1.推行郡縣制度: 主要是春秋戰國時期各國的制度不ㄧ致，且諸侯割據各自為王,因此秦始皇推行郡縣制度，其主要目的是建立起一套完整的行政架構,讓文武百官有制度可以依循。 2.統一文字: 春秋戰國時期,同ㄧ個文字在不同地方有不同的寫法,文字紊亂不僅妨礙文化交流，而且給朝廷政令的下達和地方資訊的傳遞，造成了很大困難，統一文字後，小篆和隸書成了全國通行的字體，對政治、經濟、文化的發展產生了深遠的影響。

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風險管理簡單的說就是把可能發生的意外，明確地寫下來，並進行一系列的分析與監控的步驟。當運用工具例如(魚骨圖、腦力激盪等方法)來找出風險後，將找到的風險寫入風險註冊表(Risk Register)中，風險註冊表單便顯示了整個風險管理的流程步驟，現用下面的例子來介紹：

第一步：找到『ＸＸＸ』專案的風險為「開發人員技術不足」，便將此風險填入風險註冊表(Risk Register)，並對風險做ㄧ個簡要的描述與說明，此為風險辨識(Risk Identification)步驟。

第二步：找到風險後，對此風險做評估，分析其發生的機率以及影響程度，此為風險定性分析(Qualitative Risk Analysis)步驟。
第三步：若可以進一步的量化可能的成本與延誤天數，則為風險定量分析(Quantitative Risk Analysis)。
第四步：判斷風險如何成形以及規劃對風險應該採取的行動方針，此為風險回應規劃(Risk Response Planning)步驟。

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